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【黨員風采】:耕耘20載,有所不為更有為 ——河南致公黨員徐延軍

    本文基于對致公黨河南省直自貿區支部副主委、河南君友商務咨詢有限公司董事長徐延軍先生的專訪整理而成,分享他在公司20年發展中的故事,及對企業、行業的思考。

  本文又發布恰逢2019年春分之日,桃柳著裝日日新。農諺又有“春分麥起身,肥水要緊跟”之說,春管、春耕、春種,春意融融,繁忙而至。

  在君友公司走過的20年里,徐延軍有很多“幸運”的時刻,恰逢中國電信改革、國有商業銀行股份制改造、放管服改革,他抓住了機遇,聚焦于通信、銀行、政府三個領域,求精求新,與客戶建立了長達20年的不間斷合作;企業砥礪前行之時沒有引入資本、或上市新三板,而是力邀員工共同參與企業籌謀,有所為有所不為。

  行業未來,危機也正是轉機。無論一線還是區域城市,無論大型企業還是中、小型公司,都面臨著市場的波動。起伏之間,唯有抓住契合自己的機遇,找尋適合自身發展的路徑,才有希望乘風破浪。“欲戴王冠,必承其重”,行業如此,前行者亦是。

 

  一、連續服務單一客戶20年

  1999年5月公司成立,同年河南移動成立,由第一次提供優質服務始,雙方開始了長達20年不間斷的合作。

  當時,中國移動在中國電信改革方案獲國務院批準后成立。同年,在河南統計局工作了10年的徐延軍,看好市場研究行業,離職后創辦了君友咨詢公司。成立之時,行業內市場集中在北上廣深和部分外資企業中,且自主開發研究少,立足本地的區域性公司基本沒有市場。面對如此不利的局面,徐延軍在思索,新生的君友路在何方:是奮力爭搶二手業務維持生計,還是自主研發浴火重生?徐延軍深諳創新才能發展,因此君友一邊師夷長技,一邊投入大量精力自主研發,不斷積累,打牢根基!

  偶然得知河南移動要進行手機市場容量調查,徐延軍通過114查號幸運地聯系到對口的人、對口的需求,公司三個老板一個員工全部投入進去,經過幾個月的數據收集和分析研究,結合調查數據和國際國內電信市場趨勢建立了“CUBIC”模型,并測算出了市場容量值。在2000年元旦的第二天,提交了報告。在沒有任何預付款的情況下,等待了半年,終于在6月的河南移動市場經營分析會上得到認可,模型預測結果與實際“非常吻合”,由此項目款得以100%支付。

  隨后,河南移動圍繞神秘顧客、滿意度調查開展兩項招標,以試點方式來評判方案好壞。在試點運作中,君友在兩個項目中都做到最好,順利中標。此后,公司開始了神秘顧客和滿意度調查等研究。同年,公司也在聯通(原網通)的項目中中標,并與其合作至今。一份耕耘、一份收獲,君友公司“服務至上,產品創優”的信譽品格和項目品質,為君友與客戶建立長達20年良好的合作之旅奠定了堅實的基礎。

  通信、金融、政府是君友長期聚焦的三大領域,對金融行業的服務始于2005年。

  時值國有商業銀行股份制改造,我國金融業首次打破壟斷融入市場,“服務”成為銀行戰略目標的關鍵詞之一。君友公司金融業第一單服務就是鄭州中信銀行。第二年,建行也計劃引入第三方來評估窗口服務,招標中,負責人僅問了兩個問題,“中信銀行誰在做?河南移動誰在做?”講到此,徐延軍難掩自豪之情。

  當時在河南省政風行風評議通信行業排名中,河南移動穩居第一,中信銀行全國總行排名中,河南位居第一。兩者均由君友公司提供第三方監測服務,雖然在建行招標中出價最高,但憑借此前成功案例和已有口碑,公司中標,開始了和建行長達3年的合作。

  2009年,建行的招標丟了。市場研究行業內出現了惡性競爭,打起了價格戰。丟標后,公司開始調整經營思路,施行成熟業務同價競爭,利用網點服務等培訓手段,提升企業溢價能力的策略。目前,就銀行客戶而言,河南省的五大行、12個股份銀行中公司的服務對象占到70%。

  “數十年的不間斷合作,并非朝夕的客情維護所能實現,而在于公司長久的品牌形象,以及每一次服務時的項目質量、團隊素質和后續服務。隨著合作廣度和深度的增加,客戶從對調查行業的懵懂理解,到不斷學習新思路,已然對市場研究有了深入理解,相應也要求市場研究公司不斷學習,求新求變,保持對于市場的敏銳度和前瞻性”。

  二、人才,不全留在北上廣

  品牌的力量,不僅體現在客戶忠誠度,也體現在對優秀人才的吸引力和其忠誠度上。

  目前,君友公司全職員工60人左右,碩士、博士生占到1/3,不是研究生基本無法進入研究團隊,執行團隊也要求本科學歷。此外,幾位優秀的研究員都曾在北、上、廣同業工作,由于各種原因回到河南,他們都義無返顧地選擇了君友。除了自身品牌的價值,公司也通過完善管理機制來吸引優秀人才。文憑和從業經歷只是參考,工資實際高低與項目績效有關,目前公司已經建立了相對科學的方法評價體系進行精細化管理。

  要吸引優秀人才,徐延軍認為要盡可能換位思考,了解人才的訴求,做到三點:一是公司品牌能夠提供其身份和認同,讓員工因企業品牌感到體面;二是提供更多發展機會,很多員工不單追求高薪,更看重在公司的發展空間;三是讓員工通過領導團隊等方式,發揮自身的價值。

  優質的品牌,也是公司的底氣和自信。曾有一家競爭公司,不僅與君友有競爭項目,還試圖挖人。與其競標時,徐延軍讓一位主管前去競標,這位主管由于此前頻繁被打電話邀請跳槽而有所顧慮不想碰面。徐延軍說,“第一,我對你有信心,因為凡是公司挖你,這說明你很有能力,我感覺自豪。第二,我對我的品牌有信心,如果這兩點我都做不到的話,他不挖你,你也會自己流失。”

  

  三、重錘敲定“合伙人”制度

  2018年9月,經過8個月的籌備,君友公司的“合伙人”簽約儀式正式舉行,在儀式致辭時,徐延軍幾度哽咽。公司像剛長大的19歲孩子,做出和其他人一起管理的決定,并不輕松,甚至說,很艱難。但立足未來發展,這是推動公司再上一層樓的智慧之舉。

  合伙人制度的核心在于“凝聚智慧”,因此一開始合伙人的門檻就設置得很高,首先要在公司連續工作五年以上,中間不能存在斷檔,此外,要能在某一方面有獨特突出貢獻并認同公司文化。經過多次溝通最終確定六位,他們均能夠在市場、研究或者技術某一方面獨當一面。至于公司之外想要參與的朋友,徐延軍都委婉拒絕。他想要的并非合伙人的資金、資源,而是希望合伙人來指揮,一起承擔公司發展的責任,輸出高層智慧。

  事實證明,這項決定是正確的。幾個月過去,合伙人們將公司真正看成自己的,承擔起公司發展的責任,思考問題的深度極大提升,主動提出多種策略以解決問題。徐延軍說,合伙人制度并不是一種福利,股權也并非固定不變,會根據合伙人的表現進行調整。首先,股權與職位掛鉤,如果未能勝任崗位,會降低職位和股權比例。其次,公司確定了一套合伙人評價體系,每年進行評審,也會依據結果調整股份,未來還將吸引更多“有作為有貢獻”的人才加入合伙人隊伍一起發展共享成果。

  徐延軍并不打算全員持股。全員持股,固然能夠匯聚資金,但企業內并不缺錢,反而增加了管理負擔。如果為了留人,或是看中員工的附加資源,也沒必要以股權方式。他認為,“能夠用錢解決的問題,絕不能用股權來解決”。當員工將公司股權作為理財途徑時,全員持股對公司發展并無好處。

  徐延軍也不想上市新三板。他認為,首先要知道為什么要上市?如果不上市,能否通過其他途徑解決問題?如果可以,完全可以選擇替代途徑。為了獲取更多資金,考慮到行業特點,即使上市,吸引到的資金也有限;如果為了股權改革,凝結人心,匯聚智慧,那同樣能夠通過合伙人制度實現;如果為了財務公開、財務規范、制定和實現目標戰略,合伙人制度依然能夠實現。反而不上市還能夠將有限的資金,投入到公司業務的發展中。

  早在十年前,就已經有朋友和他探討上市問題。需要資金進行快速擴張,可以通過上市來融資,但徐延軍認為,要想“干事業”,還要回到企業自身的成長規律。行業的利潤率不錯,相較于資金,他更看重的是團隊的智慧和擔當。基于此,在推進這次合伙人制度時,他也拒絕了其他人投資的橄欖枝,沒有設立任何財務投資人、戰略投資人。

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  四、布局大數據合作平臺

  徐延軍認為,原本最有能力做大數據的應該是市場研究行業,但這些年發展起來的大數據公司,往往不在行業內,而是科技型、技術型公司,尤其在他們引入分析統計人才后,更對市場研究行業造成了極大沖擊。行業需要革新,找到自己的差異化優勢,充分發揮自身在分析挖掘和解讀數據上的競爭力,在大數據變革中占據自己的一席之地。

  主動借力、對接大數據科技公司,優勢互補,是公司布局大數據的重要一環。目前,君友已和業內頂尖的大數據應用公司建立了戰略合作關系,在政府第三方評估、高校實驗室建設等方面進行深度合作,一方面,尋求其技術支持,進一步構建君友公司特有的第三方評估生態圈,另一方面,發揮各自的優勢領域,促進雙方的業務發展和產品延伸,共同對客戶從不同角度、不同功能提供服務。

  另一方面,公司通過全國性的大數據論壇來搭建平臺,聯動政府、企業、高校多方資源。2018年4月,在國家首個大數據綜合試驗區貴陽,君友承辦了“豫黔專家共話大數據 建言經濟民生新發展”研討會,聯動學會、研究公司和高校,從多角度解讀大數據在經濟發展和民生改善方面的新模式、新路徑。

  今年,大數據會議的籌備已經開始,預計在2019年5月前后舉行,這次將進一步擴大規模,在原有與政府、統計學會、高校合作的基礎上,對接更多大數據應用型技術公司,既打造品牌,也為不同主體嫁接溝通與合作的平臺。

  五、“第三方評估”是歷史機遇

  2013年,政府開始進行放管服改革,增加對于第三方評估的需求,徐延軍認為,“這是一波大行情過來了”,抓住這一機遇,市場研究行業會快速發展壯大。

  之所以稱其為機遇,一方面,原有的金融等領域,行業能夠服務的對象有限。但政府擁有多級結構,且有各個細化部門,行業得以服務的主體數量非常龐大。目前,行業中一些企業,由于大力發展政府項目,快速發展達到了一定的規模。另一方面,政府單子的金額更大,相較于成本把控,其更在乎項目質量。例如,招標采購時,其他行業在價格一項占60分,而政府一般只占10分到30分。如果能夠提供好的產品與服務,貼合政府需求,相較其他商業項目,與政府的合作會更加穩定。

  基于此,除了過去著重服務的行風政風評議外,君友公司目前已在精準扶貧的第三方評估、貧困縣的摘帽評估、基層組織的滿意度評估等業務方向上,與各級政府部門進行深度合作。要實現與政府合作,做好第三方評估,徐延軍認為要把握四個方面。

  一是加強客戶基礎,能否達成與政府合作的前提是客戶基礎、客戶關系。在第三方評估上,知名公司依靠品牌無法通吃,也不會出現壟斷,多元主體在其中都有機會。目前,提供第三方評估的供應主體十分多元化,其他行業也投身其中,如策劃公司、廣告公司等也會承接相關項目。政府客戶在評判專業程度時,和行業內視角不同,需要轉變思維,來提供貼合客戶需求的優質服務。

  二是培養客戶需求,全方位了解行業動態。徐延軍鼓勵公司員工參與全國的行業會議,與同行交流,以捕捉更多行業動態,關注其他省市正在布局的政府項目。針對其中有借鑒意義的、河南省尚未開展的項目,與政府客戶進行溝通,培養客戶,獲得先機,提升客戶黏性,爭取合作意向。

  三是洞悉政策導向,這在與政府合作中必不可少。政府關注的領域,意味著業務的重要方向,例如文明城市創建,與政府關注生態文明,提出新經濟的生態文明評價指標體系有關。

  四是跟進政府發展,大處著眼,小處著手。既然做政府項目,自然要服務于政府。正如政府強調的“圍繞中心,服務大局”,行業的服務也是如此,需要有大局意識,在客觀公正基礎上抓住中心和重點。第三方評估剛起步時,政府接觸的信息相對有限,但經過一兩年合作后,政府的方法論快速進步,基本能夠和行業持平,相應地,更需要企業提供真知灼見。為更好提供第三方評估服務,君友也在與大數據公司合作,以構建特有的第三方評估生態圈。

  六、“把拳頭攢起來”

  此前,君友公司營收一直保持著30%的增長速度,制定未來目標時,也按照30%的增速進行戰略規劃。2019年,公司將營業額目標定為1950萬,計劃到2020實現3000萬以上。徐延軍認為,營業額的基數擴大后,保持增速會有困難,但隨著合伙人制度的落地實施,他充滿了信心,認為未來的增長速度甚至會更快。

  提及CATI中心(CATI:計算機輔助電話訪問系統),目前君友依然運行著100條席位,十年并未減少。去年進行滿意度調查時,由于樣本量太大,自身的席位難以在計劃時間內完成,君友公司還與外省同行進行合作。

  統計專業出身的徐延軍,在管理公司時也將統計的思路帶入進去,先將問題復雜化,再進一步簡化成模型。公司成立初期,員工會使用私家車跑業務,為解決補助問題,徐延軍設立了一項補助規則,十多年過去,雖然補助金額改變,但基本的框架沿用至今。為優化報賬流程,公司成立之初,就使用電子表格,明確細則,減少反復溝通的成本。

  雖然嚴謹,但徐延軍也覺得自己有時候過于在乎小細節,他也在逐漸改變。單以報賬為例,設定基本框架后,給予員工在框架內更多的自主權。在成本管理時,控制成本重要,但并不苛求,最終按項目好壞評估結果。目前,公司采取事業部制,給部門經理充分授權,給予其充分的人權、物權、財權。

  總結過去,徐延軍認為,“過去更多在拉車,抬頭看路的時間少”,從2016年開始,公司從對具體業務的關注,放眼至規劃管理,著力彌補市場短板,建設圍繞研發、技術的核心競爭力。

  拓展業務時,公司最早靠老板,后來靠客戶推薦,增速有限。2016年,意識到問題后,公司成立了市場拓展部門,后又設置了品牌委,來彌補短板,一方面深挖原有客戶,在客情良好的合作基礎上延展其他項目。另一方面,通過參與行業會議、同行交流等捕捉商機,有意識地培養客戶需求。

  技術上,公司長期和競爭對手拉不開距離。此前研發依賴個人力量,若研究員自身能力過硬,對接客戶時又有過往案例支撐,項目多能談成,可下次換個研究員就未必。基于此,公司成立了專門的研發部增強研發力量,并借力大數據技術公司進行技術升級,加大對于產品和技術專利的投入,提升自己的核心競爭力。

  隨著公司成長,徐延軍也逐漸拓闊管理思路,放開對具體業務的管理,最多在新業務上把關方向,將自身精力放在對接資源進行平臺建設上。無論是此前提到的承辦全國性大數據會議,還是與大數據科技公司的合作,都是打造品牌、搭建平臺、聯動多方的重要舉措。

  20年,又是新的起點。未來公司會繼續堅持有所為有所不為,暫時不計劃將業務拓展到銀行、通信、政府以外的領域。行業聚焦、產品聚焦,是君友最重要的發展理念。

  與其多方用力,徐延軍更想把“把拳頭攢起來”,在“有所為”的領域求精求新。

  七、協會的生命力不在于會員的多少,而在于會員的質量

  市場研究協會的工作,徐延軍一直積極參與,他認為協會在幫助會員拓寬視野、搭建平臺上功不可沒。協會組織的行業會議,他也支持所有員工參與。他并不要求員工借此機會接單子、談合作,而是想要拓展視野,獲取信息,捕捉到行業的技術、方法、市場動態,關注同行的布局。他感謝協會這個平臺,同時也會協會的發展提出了很多建議。

  一是會員效益與債務糾紛上,他認為協會本身是一個平臺,而非公司,沒有義務去解決債務糾紛問題,最多是幫助協調,要想解決債務糾紛,仍要通過司法途徑。協會應該提倡大家通過司法途徑解決,讓債務方自己掂量失信的惡果,畢竟一旦經過法庭判決,將長期在工商系統留下污點,危害信譽,直接影響到此后與其他公司的合作。此前,君友也曾遇到過兩次債務糾紛,但從未告知協會,而是自己通過司法途徑處理,既有效率又有效果。債務方既丟面子又失信,不僅要還賬,還要負擔滯納金。

  二是行業規范方面,做好規范,抬高會員準入門檻。徐延軍認為,協會的生命力不在于會員的多少,而在于會員的質量。協會要做好行業規范,提升會員質量,以自身的內在品質吸引客戶、社會對市場研究行業的認可,那么,新會員的加入便是水到渠成的事情。

  三是開好品牌會議,更好地對接客戶、政府。一方面,協會能夠向上承接政府職能機構的購買服務,舉辦更多大規模、多主題的峰會,滿足行業內企業的需求,搭建起政府、企業、高校等合作平臺。另一方面,協會本身是中立的,與各個會員、企業并不存在競爭關系。為避免與狼共舞,更期待協會作為平臺的搭建方為會員服務。

  本文轉載自市場研究協會官方公眾號(有更改)

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